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很多管理者，一说到指导别人，马上就感觉好像高高在上，我是指教、纠正、命令别人，但这是错误的！

德鲁克的英文里面，指导就是direct，指导这个词义的来源是道，道路的道。

说要指道，也许是因为别人迷路了，你帮忙指道，是从对方的需求考虑，提供帮助，不是单项的指教，也不是纠正命令别人，这就是指导的一是二不是。

同时，要因人而异，不能对所有人都用同样的领导管理方式或者沟通方式，这是不恰当的。

管理者的基本任务或者叫特定的贡献，是赋予人们达成绩效的能力和意愿。

什么是能力？情景领导力认为，能力是由知识、经验和技能组成。

能力是可以提升的，因为知识很容易获得启发。

经验也是可以提升的，每个企业都有最佳实践经验，“没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？”

技能也是可以不断地在实践过程当中提升的。

所以，如果想提升自己的能力，其实是很容易的，从这三个维度去做文章就可以了。

意愿是什么？

首先，动机；一个人有没有动机很重要，如果没有动机，激励他是没用的。

一个人对金钱没有渴望，你给他再多钱也没有用，意愿不高，你不能说他态度有问题，有可能是他没有这个动机。

一个人他就是喜欢老婆孩子热炕头，你非要把派到外地去，说有很多成长机会，还可以拿到更多钱，那是没用的，因为他没有动机，反过来你把那个人调到适合他的岗位和情境，他也可以发光发热。

向下沟通，一定要因人而异。

其次，信心；一个人意愿不足是因为他信心不够，经理人要教练他和鼓励他，给他信心。

最后，承诺和担当；

因人而异的4种指导方式：

情景领导力原来是用工作导向和关系导向，进行因人而异的四种指导方式。

工作导向：非常明确的告诉他怎么做。

关系导向：更多的是关注他的人，没有必要那么明确的告诉他怎么做，他的能力其实是比较强的。

工作导向这个维度更多的是跟能力相关，关系导向更多的是跟意愿相关。

员工何时需要指导：

如果一个人的能力现在还比较弱，他的意愿可能是挺强的，你直接告知就可以了，所以你跟他沟通也很简单。

比如，新进入职场的这些人，他没有经验，技能还不够娴熟，掌握的知识也还有限，你就明确告诉他怎么做；

但是随着这些人能力越来越强，就不能直接去告诉他了，因为他的能力其实是没问题的，这个时候你要支持他，告诉他你提供哪些支持等等，只要解决他这个问题就可以了。

如果在这件事情上，他现在表现的信心不足，你可以告诉他你能力很强，哪怕最后的结果不好，反正你会兜底的。

有些人，他的意愿和能力都特别的强，你就授权给他做就可以了。

还有一种人，工作导向和关系导向都比较重，你就用教练型，始终在他的身边，多次链接，更好的观察和评价这个人，比如储备干部。

可能看着有点懵，换一个更容易理解的视角来讲，看一看员工的状态是什么样子，然后我们对员工采取什么样的管理、沟通和指导方式。

第一种情况，能力弱、动机强：这样的人，直接告诉他怎么做，这样的形式叫高工作行为，低关系行为。

第二种情况，能力一般、动机降低：要像教练一样在他的身边，这样的形式叫高工作行为，高关系行为。

第三种情况，能力强、动机不足、信心不足：对他要用支持的模式，这样的形式叫低工作行为，高关系行为。

第四种情况，能力强、动机也强、信心也足：授权给他就可以了，这样的形式叫少工作行为，少关系行为。

看到这里，管理者们可以拿一张纸画一下，把这四种模式对应的放到里面去，然后把你的伙伴往这里面去装一装，看一看他们现在处在哪个状态里面，针对不同的状态用不同的指导方式。

当然这也不是一成不变的，因为一个人他是可以发生变化的，我们要随机的更换指导方式。

其实，管理是一件很有意思的事，它不是严谨的科学，是一门记忆，有艺术的成分在里面，同样是那个人，情境发生变化了就需要改变方式方法，但是背后的那个原理并没有变。 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。