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这篇文章讨论一个问题：当有问题发生时，怎么认定是不是人的问题？

不知道你们怎么看，我给的答案是，不要首先认定是人的问题，最少要过六关，到第七个问题的时候，才能判定是人的问题！

所谓六关，其实就是要回答六个问题：

第一，员工意识到问题了吗？

管理者认为某件事情发生了问题，但是员工可能没有觉得是问题，怎么办？这就要求，组织要对问题有一定的界定。

怎么样判定一件事有问题呢？有一个非常简便的方法：问题的实质——现状和期望的差距。

这个差距有可能是正偏差，也有可能是负偏差，但不管怎么说，企业要有一个定义，如果没有这样的定义，员工可能就意识不到问题，甚至误解管理者，觉得不能因为你的官大，你说有问题就是有问题。

第二，员工了解自己的工作吗？

如果说，管理者给员工一个目标，就要求员工出一个结果，这是非常不道义的，且越往基层，这个问题就显得越突出。

管理者必须要想办法组织工作，如果员工不知道他要做什么，只是根据他的理解去做，出现了问题，你不能说是他的原因。

当然，除非是更高级别的管理者，对你们来说，他给个目标，你们就能去分解，那就没所谓了。

第三，员工知道要做什么吗？

依然是跟设计工作有关系，你只有界定了每个任务的里程杯，员工才能知道要做什么。

第四，员工知道怎么做吗？

在销售场合里，管理者跟员工说我们要去做客情，员工也知道去做客情，但他不一定知道怎么做。

做客情关系有很多种方法，送个小礼物、请客户吃个饭等等，这么多的方法，有没有总结一下，你的客户用什么样的方法可能更有效？

如果这些东西，我们都把它体验出来，放在GPS作战地图里面，员工照着去做，他就很容易拿到成果，且不容易出现问题。

第五，员工有能力做吗？

设计工作，让它能够匹配人，在匹配人的时候，要看这个人具不具备某种优势和某种能力，如果他的能力不足，管理者要辅助他，培训他。

当然，还有些可能不是靠培训就解决的，比如，这个员工就不擅长这类工作，你硬要培训他有什么用？这就跟选人有关系。

以上这五个问题，都跟人本身关系不是很大，作为经理人，你要代表组织，这都是组织的问题。

第六，员工从中能受益吗？

反过来说，员工做的不好，会受到一定的惩罚吗？

做多做少一个样，做好做坏也是一个样，那可能就很麻烦了。

经理人代表组织，如果这六个问题都回答了，确保都做到位了，这个时候我们才能问第七个问题。

第七，员工个人有问题吗？

前面的六关全部都过掉，我们才能说是人的问题！

可能很多人觉得有点太麻烦了，但这是没办法的，作为经理人哪有那么容易的！

现在网络中，经常会有一个词叫“解放老板”，其实这些动机或许都是有问题的。

每个人都要承担自己该承担的，凭什么你老板解放，你什么事都没有别人就去给你拼命？不可能的。

事实上，所谓“解放老板”，是让老板在很多具体的事务性上解放，但是要去干该干的事，比如，重要的客户要去维护，静下心来思考战略问题。

回到话题中，问题都已经发生了，我们就要去善用它，进行问题管理，想办法把背后的原因找出来，防止以后再发生，即便是发生了，当事人也能去解决，而不需要经理人再来亲自处理。

怎么管理问题，给大家提供一个小模型，叫IDEAL模型（理想的模型）

I：发现问题（Initiating）

刚才我们说，要让员工意识到问题，你就要给他一个定义，不管是正的还是负的，只要偏差了就都是问题。

D：诊断问题（Diagnosing）

当你发现问题了以后，我们就要去诊断问题，要分析到底是什么原因导致这个问题的发生。

这里要提醒管理者，在现实当中，我们遇到的这种问题决策，通常都是战术性决策，但是如果你前面没有设计工作那个环节，那么战术性决策就会变成战略性决策。

E：建立策略（Establishing）

因为你找到了原因，把问题诊断出来了，接下来策略就简单了。

A：采取行动（Acting）

策略有了，就要采取行动，最后去解决它。

L：回顾学习（Learning）

不要浪费每一次的机会，通过这件事情，回过头去看一看，当时在设计工作的时候，是不是哪地方做的不到位？

当一件事情发生，要确定是不是人的问题，必须要过六关以后，到第七个问题才能判定，是不是人的问题。

要善于管理问题，留下痕迹，形成自己的知识库，以后再遇到类似的问题，经理人都不用遥控指挥，别人就可以去解决了，否则你的企业会很难，你会觉得你需要很多的高手，但实际上，哪有那么多高手，所以一定要善于做问题管理，这也是知识管理的一部分。 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。